Les plantilles laborals en el nostre país pinten cabells blancs. L’edat mitjana de la població ocupada en Espanya és de 43 anys i els. majors de 50 configuren avui dia el 30% del personal. I la previsió és que en una dècada arribin a ser gairebé el 50% de la força de treball . Tanmateix, moltes companyies associen maduresa a deterioració i, mentre, joventut a talent. Greu error! La gestió de l’edat ( age management ) dins de les organitzacions serà, cada vegada més, un factor crític d’èxit , com expliquen diversos experts en aquest article. Cal potenciar als qui tenen experiència i, al mateix temps, crear equips intergeneracionals de persones valuoses per l’empresa, sense importar l’edat que tinguin.
El futur del treball és sènior
La piràmide poblacional no enganya i en el nostre país portem dècades sense augmentar la xifra de naixements. El número de fills per dona se situa en 1,3, i perquè es pugui fer el nivell de reemplaçament generacional necessari, es requereix una taxa de natalitat de 2,1 fills per dona, “que no succeeix des de fa 35 anys”, apunta Laura Rosillo, experta en recursos humans de la xarxa social Cooldys. A això cal sumar una esperança de vida creixent. El resultat? Els majors de 50 anys són ja el doble que els menors de 18 . Traslladat a l’àmbit laboral, “el futur del treball és sènior, ja que el relleu generacional no es farà com fins ara, sinó que les carreres professionals s’allargaran”, explica Rosillo.
L’edat serà, per tant, una variable en la que les empreses deuran treballar cada vegada més, sobretot tenint en compte l’increment de l’esperança de vida dels espanyols. “La longevitat serà un factor crític dins de les companyies i la gestió d’aquest extrem serà clau en el futur”, indica Jaume Alemany, soci fundador i responsable d’expansió d’Etalentum, una empresa consultora en recursos humans. Aquesta expectativa de vida -som el segon país amb major esperança de vida entre els països de l’Organització per la Cooperació i el Desenvolupament Econòmics (OCDE)- posa de manifest la importància de. començar a abordar de forma urgent l’envelliment de la població activa “que suposarà noves maneres de treballar i nous sistemes de conciliació i salut laboral”, apunta Laura Rosillo.
Paradoxalment, com explica l’experta en recursos humans, Espanya és un país amb “culte a la joventut”, i la falta de sensibilització davant l’edat en les corporacions està generant un escenari complicat pels majors de 50 anys . Aquestes persones a vegades no estan prou valorades i hi ha sectors que es fixen només en la captació de talent jove. “En general, són empreses que centren els seus esforços en el progrés tecnològic per sobre de les persones, en el coneixement, per sobre de l’experiència. Francament crec que és un error”, reconeix David Boixader, soci fundador i director general d’Etalentum, qui afegeix que la seva companyia ha llançat un programa de captació de consultors sènior dirigit a persones de més de 50 anys, “ja que hem observat que aporten moltíssim a l’organització”.
Treballadors majors, sí… i també talent júnior!
Què aporta una persona major en l’empresa? Els perfils sènior afegeixen experiència i expertise (perícia, habilitat), que els joves per definició no tenen. Però, en realitat, “poden aportar molt més a les organitzacions, doncs poden contribuir a la formació dels equips joves, al seu creixement professional ràpid, a la seva millora contínua, aportant una visió diferent de les coses…”, apunta Alemany.
Laura Rosillo insisteix en aquesta idea, en assenyalar que un major -o amb molts anys en l’empresa- fa un coneixement del sector, de la competència, dels processos de treball, dels proveïdors i dels clients superior a qui no té aquesta experiència. “Ha viscut situacions que li permeten avaluar altres noves i aportar solucions per analogia, aporta una xarxa de contactes àmplia, un coneixement impagable de qui és qui en l’organització i en el sector”, assenyala. A més, els treballadors que porten molts anys en la mateixa organització solen tenir un elevat nivell de compromís amb l’empresa i solen ser molt responsables.
El repte és ser capaços de crear equips diversos en edat, cohesionats i motivats, que puguin sumar
Però també els joves aporten noves idees, coneixement tecnològic… Les empreses necessiten tenir punts de vista diferents i aquelles que siguin capaços de combinar tots dos extrems, en l’àmbit de les persones, seran les que segurament tindran més èxit i perduressin en el temps. “El repte és ser capaços de crear equips diversos en edat, cohesionats i motivats, que puguin sumar”, sosté Boixader. Si no som capaços de construir equips multidisciplinaris, entre joves i majors, cohesionats en competències i coneixement, que treballin conjuntament, tindrem un problema: “els més majors s’estancaran i els joves no veuran en ells aportació de gens de valor, per que se sentiran apartats”, adverteix Alemany.
Com gestionar l’edat en el treball?
Per incloure a tots els treballadors en les empreses, sigui com sigui la seva edat, s’aplica el. age management o gestió de l’edat. És una nova funció dels departaments de Recursos Humans que consisteix en “desenvolupar polítiques i programes que tinguin en compte les diferents etapes de la vida professional d’un treballador i les diferents característiques i necessitats que tindrà aquest treballador depenent de la seva edat”, explica Rosillo. Proposa posar en valor l’experiència i el coneixement de tots els empleats d’una organització , “sigui com sigui la seva edat, i promoure la convivència i l’intercanvi entre les diferents generacions que en aquest moment configuren les plantilles de les empreses”.
La motivació és fonamental, com també la cohesió d’equips. Per això convé disposar de. equips multidisciplinaris que conjuguin les diferents visions, equips composts per júniores i séniores . Si els més majors se senten “valorats, integrats en l’equip i senten que són partícips i element clau per l’èxit de la companyia, progressaran adequadament, aprendran més ràpid, estaran més motivats i aconseguirem l’èxit empresarial i viceversa”, indica Alemany, qui insisteix que no saber conjugar aquests factors és “un error estratègic que les companyies deuran assumir”.
Com es pot dur a terme en la pràctica? Els experts proposen fer dinàmiques de grup, construcció de fòrums de debat, presa de decisions conjunta, projectes d’innovació conjunta, fòrums d’idees, coneixement compartit, etc.
Els canvis accelerats i continus que estem vivint fan que el coneixement que posseïm sobre la nostra professió es torni obsolet amb rapidesa. Això fa imprescindible un escenari en l’organització de “facilitació de l’aprenentatge continu i permanent. Aprendre és ara part del treball”, explica l’experta en recursos humans Laura Rosillo.
Una de les característiques d’aprenentatge en adults séniores és que “només es produeix quan considera que el seu lloc està en perill o que no pot abordar el seu treball amb el coneixement necessari per resoldre’l. El treballador madur aprèn quan el necessita i quan ho considera necessari; no hi ha una decisió per part de l’empresa”, comenta. Cal un canvi, i per créixer en l’aprenentatge continu cal “perdre la por a la figura del becari sènior i facilitar la rotació de llocs de treball com sistema d’aprenentatge”, assenyala.
Els beneficis serà molts, doncs l’aprenentatge en el lloc de treball facilita la participació dels implicats i proporciona informació immediata als responsables del projecte, el procés o el servei sobre la transferència de coneixement i el desenvolupament de les noves habilitats.
