Artigo traducido por un sistema de tradución automática. Máis información aquí.

Entrevista

Eduardo Navarro, experto en xestionar empresas en crises

Hai medidas máis efectivas que os despedimentos para superar as crises das empresas
Por roserblasco 10 de Novembro de 2008
Img eduardo navarro
Imagen: CONSUMER EROSKI

Non hai día en que non aparezan nas diarios noticias sobre empresas en crises que ven obrigadas a recortar gastos, despedir traballadores ou paralizar proxectos de investimento. Cando isto ocorre, moitas compañías contratan os servizos de expertos en xestión de empresas en dificultades, como o protagonista desta entrevista, Eduardo Navarro (socio director da consultora Improven), quen explica como se vive dentro dunha empresa unha situación de crise, as medidas que se empregan para combatela e como estas poden influír no rendemento dos empregados.

Cales son as principais causas polas que as empresas -en especial, as pequenas, que son as máis numerosas- entran en crises?

A clave na crise é a habilidade na xestión das empresas. A contorna cambiou e é máis duro que o de anos anteriores, pero nesta situación hai empresas que saen vitoriosas e que son mesmo máis rendibles que en tempos de bonanza económica. A nosa visión é que a xestión de empresarios e directivos é o elemento diferencial na situación actual. Agora é o momento no que ven con claridade as diferenzas entre os bos e os malos dirixentes. En tempo de crecemento, todos os xestores son bos. Agora identifícase claramente que non é así. Os directivos teñen que “cambiar o chip” porque as prácticas válidas en épocas de crecemento non son as mesmas que en períodos de crises.

Unha das medidas máis socorridas á hora de pór en marcha un plan de salvamento son os despedimentos. Hai moitos expertos que critican esta práctica porque a medio e longo prazo supón unha perda que fai que a compañía sexa menos competitiva…

Nun estudo realizado pola nosa consultora, dise que máis da metade das empresas que están a acometer ERE (expedientes de regulación de emprego) non lograrán saír da crise só reducindo persoal. Creo que se sobrevalora o impacto que a redución de persoal poida ter no cómputo final da conta de resultados. Outras actuacións como a venda/peche de unidades de negocio ou a eliminación de clientes ou produtos non rendibles teñen un impacto igual ou máis importante que as reestruturacións de persoal.

Sen citar nomes, pode explicar un caso de reflotamiento de empresa na que vostede participase, as medidas aplicadas e os resultados conseguidos?

Traballamos en multitude de casos, pero comentarei un no que estiven involucrado os últimos meses. Trátase dunha empresa do sector auxiliar de construción que se puxo en contacto connosco tras identificar unha deterioración importante da súa conta de resultados. Expandiuse enormemente nos últimos anos chegando a ter sete unidades de negocio e a facturar 140 millóns de euros. Con todo, meteuse en perdas de seis millóns de euros. Tras unha análise inicial de seis semanas, identificamos que tres unidades de negocio eran claramente deficitarias e que, vendéndoas ou pechándoas, a empresa púñase en números positivos de dous millóns de euros. Ao final vendéronse dúas unidades de negocio, pechouse a terceira e conseguiuse ter unha compañía que factura ao redor de 70 millóns de euros, pero cunha rendibilidade por encima da media do seu sector, e cun futuro moi interesante.

En tempos de crises, o talento dos empregados segue sendo o elemento máis importante para xestionar con éxito

Que criterios debe seguir a dirección dunha empresa que, véndose obrigada a realizar despedimentos, debe elixir que empregado continúa e cal sae da mesma?

Deben ser criterios o máis obxectivos posible. A pesar diso, no 64% dos casos estudados, utilízanse criterios subxectivos para dimensionar o persoal e cuantificar o impacto que vai ter na conta de resultados. En situacións críticas débense tomar sempre as decisións dunha maneira analítica para evitar decisións impulsivas que levan a malos resultados. É importante sinalar que, en tempos de crises, o talento dos empregados segue sendo o elemento máis importante para xestionar con éxito.

Rende igual un empregado nun período de crecemento que nunha fase de crise?

O máis importante é comunicar ao persoal en todo momento que decisións están a tomarse e cales se van a tomar. En moitas ocasións, a reestruturación non se fai de maneira firme senón en varias fases debido á indecisión ou á falta de planificación. Este tipo de decisións levan un importante desgaste no clima interno da organización pola incerteza que se xera, o que leva a un descenso da produtividade e, por tanto, a máis problemas.

Que consello daríalle a un empregado para que conservase o seu traballo?

Os empregados témonos que expor sempre que valor ou beneficios son os que damos á empresa co noso traballo. Na medida en que acheguemos claramente valor á empresa, é seguro que imos conservar o noso posto de traballo. Por tanto, como case todo na vida, a solución é crear valor e non pensar en situacións negativas.

Pechar unidades de negocio ou eliminar clientes ou produtos non rendibles ten un impacto igual ou máis importante que a reestruturación de persoal

Pregunta obrigada: canto durará a actual crise?

Ninguén pode saber o que durará esta situación porque depende de decenas de hipóteses que actualmente son impredicibles. O único que parece claro é que o ano 2009 vai ser peor que o 2008 xa que, tras a crise financeira, agora parece que vén a crise da “economía real”.

Hai variables que poden cambiar bastante o panorama dos próximos meses como, por exemplo, que vai suceder no ámbito financeiro coa intervención dos gobernos e o nivel de activos tóxicos, se estas axudas serán suficientes e os gobernos terán capacidade financeira, se os líderes tanto políticos como empresariais van liderar ou van estar atenazados pola presión, as taxas de desemprego, a evolución das materias primas e da inflación, a unión ou desunión da Unión Europea ante a crise, etc. É difícil facer previsións ata que non se vaian despexando algunhas destas incógnitas.

Pero o que si está claro é que esta crise non se parece a ningunha outra das anteriores. Hai multitude de análises comparativas co que sucedeu noutros momentos de incerteza económica, desde a crise do 29 ata a das “puntocom”, e ao final non se extraen conclusións relevantes porque son situacións absolutamente distintas. O mundo cambiou. Agora estamos globalizados e por tanto a situación non é comparable e ao mesmo tempo é bastante impredicible. Nunca tivemos unha crise de confianza como a actual nun mundo globalizado como o que temos.

Que sectores son os máis afectados pola crise, e cales non o están?

Sen dúbida, o sector inmobiliario e da construción, o financeiro e o do automóbil son algúns dos grandes sectores máis afectados pola actual crise. Pola contra, sectores como a sanidade, que incumbe a necesidades básicas, soportarán mellor os meses que nos esperan.

Dos que están en crises, cales cre que remontarán antes a situación?

Pensamos que non hai malos sectores senón malos xestores. A velocidade de reacción depende máis das habilidades do equipo xestor que do sector en concreto. Nos últimos anos vemos casos de decenas de sectores onde houbo unha gran crise e con todo saíron empresas que souberon defenderse e superar a conxuntura negativa.