Saltar o menú de navegación e ir ao contido

EROSKI CONSUMER, o diario do consumidor

Buscador

logotipo de fundación

Canles de EROSKI CONSUMER


Estás na seguinte localización: Portada > Solidaridad > Proxectos e campañas

Este artigo foi traducido por un sistema de tradución automática. Máis información, aquí.

Pablo Navajo, autor do libro “Planificación estratéxica en entidades non lucrativas”

En ocasións, a ONG carecen de información suficiente para tomar boas decisións

A planificación permite anticiparse a futuras crises e dispor dos instrumentos necesarios para afrontalas. Por este motivo, unha xestión adecuada das organizacións non gobernamentais (ONG) facilita que estas sexan capaces de lograr os recursos oportunos ante calquera imprevisto. Estas son algunhas das ideas que Pablo Navajo recolle no libro “Planificación estratéxica en entidades non lucrativas”, un manual que defende a previsión no día a día da ONG. Licenciado en Psicoloxía, director de formación e medio ambiente de Cruz Vermella Española e xerente da Fundación CREFAT, Navajo asegura que a planificación é, ademais, “un exercicio de transparencia”, aínda que insiste: “Antes de iniciar este proceso, deberíase dispor de toda a información relevante sobre a contorna”.

A que dificultades enfróntanse as entidades non lucrativas?

A principal dificultade é a velocidade coa que se suceden os cambios. O que onte era válido, hoxe pode estar desfasado. É necesario anticipar constantemente os cambios para ofrecer en cada momento os servizos máis útiles. Doutra banda, os recursos son escasos e só as organizacións que xestionen de forma óptima serán capaces de logralos.

“Un adecuado sistema de planificación permite anticiparse a eventuais crises e determinar os instrumentos máis adecuados para facelas fronte”

É este o fin da planificación estratéxica?

A planificación non resolve todo, pero permite facer explícito o sistema de valores e principios. Propón un proxecto común sobre o futuro das entidades. Axuda a revisar a misión, a visión e os obxectivos, e fomenta un maior compromiso de todos os membros con estes elementos craves. Tamén evita que as accións que se realicen sexan ditadas pola presión das circunstancias ou do tempo e resulten, por tanto, precipitadas. Un adecuado sistema de planificación permite anticiparse a eventuais crises e determinar os instrumentos máis adecuados para facelas fronte. Na medida en que se levou a cabo unha reflexión sobre o alcance de cambios na contorna, aumentará a axilidade nas reaccións da organización fronte aos imprevistos.

Ademais, esta ferramenta ofrece o marco adecuado para as planificacións operativas dos programas e proxectos. Permite unha xestión máis rigorosa, baseada en normas, orzamentos e programas, e facilita unha revisión periódica do funcionamento organizativo, que debe ser aberto e participativo. Este carácter favorece a capacitación e o compromiso de todos os membros e mellora a comunicación e a motivación dos recursos humanos. Pero sobre todo, promove unha maior eficiencia e eficacia, economiza esforzos, tempo e diñeiro.

Pero tamén haberá limitacións. Non sempre se pode planificar todo.

Sen dúbida. Coa planificación non podemos resolver todo. É necesario adaptar e adecuar a metodoloxía á cultura e ás características particulares de cada ONG e isto leva un tempo previo de análise e de adaptación. En ocasións, atopámonos con que falta información suficiente para tomar boas decisións. Antes de iniciar un proceso de planificación deberíase dispor de toda a información relevante sobre a contorna, con todo, a información adoita estar dispersa e desordenada. Gran parte do proceso baséase en previsións que na súa maioría non son fiables.

Un plan ten sentido e valor se os datos sobre os que se basea, sen ser certos e exactos, teñen un grao suficiente de fiabilidade. Planificar require un tipo de capacidades e aptitudes. Esixe unha visión estratéxica dos problemas, fronte á visión operativa de moitas persoas que prefiren actuar en lugar de pensar. As dúas limitacións máis argumentadas como escusa para non elaborar un plan son, por unha banda, o investimento de tempo que require, e por outro, o custo que carrexa. Ata que non se logra planificar a propia actividade, non se pode saír do caos. O tempo dedicado á planificación réstase do dedicado á acción. Respecto ao custo, non debe investirse máis que o valor dos beneficios esperados. É necesaria unha etapa previa de socialización e sensibilización que axude a vencer as resistencias persoais, os prexuízos e o receo cara aos cambios.

A que aspectos básicos presta atención a planificación?

Primeiro hai que ter un coñecemento adecuado da organización para adaptar certos instrumentos ás súas necesidades e contexto. Despois, hai que coñecer a contorna e a súa evolución no futuro. Un plan estratéxico é, polo menos, para tres ou catro anos. As nosas previsións teñen que abarcar como mínimo ese período de tempo. Por último, a participación dos membros da organización é fundamental. Sen participación non podemos ter un bo plan estratéxico e, moito menos, implantalo.

“Se os valores non están claros, o persoal e os colaboradores non os comparten ou se nin seguise foron expostos, resulta moi fácil caer en contradicións externas e internas”

Que papel xogan a identidade e os valores da entidade?

Os valores deben ser a alma da organización, o seu guía. Todo o que a entidade fai, di ou pensa, ten que estar de acordo cos seus valores. Establecen a relación entre a organización e os seus socios, voluntarios, beneficiarios, financiadores, provedores e a sociedade en xeral. A ONG diríxense por valores. Son o elemento que a diferenza. Se non están claros, se o persoal e os colaboradores non os comparten ou se, nun caso extremo, nin seguise foron expostos, resulta moi fácil caer en contradicións externas e internas. Os valores son algo esencial do sector non lucrativo e os instrumentos que se utilicen para planificar deben responder a eles. Aí xorde a necesidade de elaborar un manual de planificación estratéxica que atenda as características diferenciais do sector non lucrativo.

“A lexitimidade e a confianza do sector dependen da transparencia”

A transparencia é outro dos retos desde hai tempo.

A transparencia é cuestión de supervivencia para o sector. Necesitamos a confianza dos cidadáns e só podemos lograla se somos transparentes. Non é unha moda, senón que a lexitimidade e a confianza dependen da transparencia. O sector é conciente e rende contas á sociedade sobre o uso dos fondos, as accións ou os sistemas de xestión. Dispor dun plan estratéxico que sexa coñecido polos cidadáns é un exercicio de transparencia porque fai públicas as accións que se van a realizar nos próximos anos.

O feito de que haxa un órgano de control externo, como a Axencia Española de Cooperación Internacional para o Desenvolvemento (AECID), que esixe á ONG presentar as contas anuais, é unha garantía de transparencia ou as organizacións deben apostar, sobre todo, pola autorregulación?

Os órganos externos de control, sen dúbida, axudan a lograr a transparencia, pero a autorregulación é necesaria. Cada vez apróbanse máis códigos éticos, que marcan normas de comportamento do sector, como o da Coordinadora de ONGD. Outro elemento para aumentar a transparencia e a confianza son os sistemas de calidade. O número de entidades que certifican diferentes sistemas como garantía de transparencia dos seus procedementos aumenta cada ano.

É unha consecuencia da esixencia de profesionalización que a propias ONG importaron a este sector?

Desde logo, as boas intencións non son suficientes, pero aínda queda camiño por percorrer neste sentido. A profesionalización do sector axuda á realización de proxectos, tanto sociais como de desenvolvemento, que tratan de lograr unha auténtica transformación social. Introduciu no sector non lucrativo uns sistemas de xestión que permiten aumentar a eficacia no uso dos recursos. Pero aínda existen problemas para saber cal é o impacto real das accións que se desenvolven, para coñecer se as accións transforman a realidade.

A ONG deben reciclarse, por tanto, para adaptarse á contorna ou basta con deixar claros desde o principio certos aspectos básicos como a misión e a visión?

Sempre nos temos que reciclar e adaptar aos cambios da contorna. A misión e a visión definen para que existe unha organización e como será no futuro, pero isto conséguese mediante unha constante actualización.

Que ocorre se as entidades teñen dúbidas sobre este proceso? Saben onde acudir?

Cada vez existen máis organismos onde poden acudir, desde as propias coordinadoras e plataformas (Plataforma de Voluntariado, Plataforma de ONG de Acción Social, Coordinadora de ONGD) a entidades cuxa función é asesorar e apoiar ao sector (Fundación Chandra, Fundación Luís Vives, etc.). Hoxe en día contamos cun número importante de entidades de apoio e asesoramento.

“A colaboración entre as entidades non lucrativas é aínda unha gran materia pendente”

Con todo, considera que debería haber máis colaboración entre as entidades non lucrativas?

Por suposto, esta é aínda unha gran materia pendente. Non se colabora o suficiente nin na acción nin nas reivindicacións dos temas que afectan o sector. As plataformas e coordinadoras foron un gran avance, pero aínda queda moito camiño por percorrer. É o gran reto dos próximos anos.

As entidades españolas deberían fixarse no funcionamento da ONG noutros países como Reino Unido, cunha maior tradición neste ámbito?

A nosa tradición non é comparable coa doutros países europeos. Isto fai que o sector sexa máis débil, menos numeroso e diverso. Pero o crecemento foi moi importante nas últimas décadas. Teremos que esperar para comprobar se este fenómeno consolídase no noso país ou se é unha moda pasaxeira.

Que achega a implicación dos cidadáns?

É fundamental que os cidadáns se comprometan e participen na resolución dos problemas sociais. Unha sociedade é máis madura e desenvolvida canto máis se asocia. Por iso, é imprescindible que os cidadáns se asocien en entidades non lucrativas, xa sexa como voluntarios ou con achegas económicas. Cuantos máis cidadáns participen dunha ou outra forma, máis forte e independente será o sector en España.

No prólogo do libro, Toni Bruel, coordinador xeral de Cruz Vermella Española, asegura que as entidades teñen que “optar por un formato máis e máis asociativo onde o factor diferenciador será a capacidade de mobilización de voluntariado”. Pero como se motiva e mobilízase a un bo número de persoas para realizar unha actividade pola que non obteñen rendementos económicos?

O voluntariado non se basea na contraprestación económica. Con todo, ten outro tipo de recompensas: contribuír a un modelo diferente de sociedade, adquirir novos coñecementos e experiencias, asumir responsabilidades, a satisfacción polo traballo ben realizado, formación, posibilidade de dirixir un equipo, etc. A clave está en que a organización saiba recoñecer que motiva a cada voluntario para poder facilitarllo e que senta cómodo. Non é un tema fácil porque, cada vez máis, compítese con alternativas para ocupar o tempo libre, pero é un dos elementos máis importantes.

“A intervención da ONG aumentou coa crise e isto carrexa unha maior necesidade de recursos económicos e humanos”

Fálase de novas necesidades de voluntariado debido á crise económica. Xurdiron outras formas de colaboración e reforzouse o apoio aos colectivos máis desfavorecidos?

A intervención da ONG aumentou coa crise. Organizacións como Cruz Vermella ou Cáritas fixeron públicos estudos que demostran en que medida aumentaron as súas intervencións e proxectos. Isto carrexa unha maior necesidade de recursos económicos e humanos. Hoxe máis que nunca, as organizacións necesitan un número importante de cidadáns que colaboren con elas.


Pódeche interesar:

Infografía | Fotografías | Investigacións